广汽集团是1997年由政府划拨相关的汽车企业归并而成的，到今年正好是十周年。在2000年，市政府组建了广汽工业集团，把原来的广州汽车集团和广州摩托集团归并在一块，形成今年的授权经营的集团公司。
十年来，在政府的正确领导和社会各界的支持下，广汽集团得到了很大的发展。今年集团的销售收入超过1000亿元，可能是广州地区第一个收入超千亿的企业，利税要超过100亿元。根据广汽目前的统计，1～5月已经实现利润51亿元。
整个集团从原来规定成立的130多家企业，现在重组为65家正常营运的企业，有70多家企业实行了关停并转，这是一个比较大步伐的国企改革。就今天的话题，我想汇报四点做法和体会。
第一点是企业的人力资源规划必须建立在企业的发展战略之上。因为企业是要参与市场竞争的，市场竞争除了产品、质量、价格、服务等方面外，最后比拼的是人才的竞争，毕竟所有的东西都是人做出来的，所以人力资源战略是企业发展战略的核心内容之一。战略要靠人确定，战略更加要靠人去实现，因此我们感觉到企业的人力资源管理必须要靠依据企业的发展战略去思考。
比如说，广汽集团刚成立时，归并了政府那么多汽车相关的企业，前期面临着很多重大的改革重组，在实行“三集中，三退出”后，资金、技术、成本等向优势企业集中，其他不行的企业要马上退出。基于这样的战略，到2006年底，整个广汽集团系统分流安置员工1万8千多人，投入成本3.6亿元，又成立了一些新的项目企业，招聘了近2万人。此次重组除了企业重组以外，还有人才队伍的重组，基本上形成了一次换血，现在集团是2万5千多人。
通过这次人力资源置换以后，整个人才队伍发生了各种结构的变化，包括年龄结构、知识结构、专业结构都发生了很大的变化。我做了一个简单的统计，目前整个系统有25465人，其中研究生学历以上的有400人，这些人当中有博士研究生12人，高级职称的有92人，大专以上的有7500人（约占30%），40岁以下的员工占2万人（占80%），绝大部分是年轻的员工。这次人力资源置换对实现集团的战略目标起了很大的作用。
第二点是近几年实行的基本原则——“用好现有的，引进紧缺的，培养后继的，提高整体的”。
“用好现有的”是指对现有的人才状况进行系统的分析评价，把现有的人才用好，而且随着企业的发展，为现有的员工提供舞台及发展通道。
“引进紧缺的”是指随着集团的发展，广汽一直都把引进紧缺的国内外人才作为重点，尤其是在制造业的管理、专业技术方面的项目带头人。最近，为了自主研发，广汽到了美国底特律进行招聘，产生了很大的轰动，因为底特律的福特等许多大型汽车企业中，有相当多的中国人在工作。广汽的招聘会来了300多人应聘，听演讲和介绍。除了实现广汽的招聘目标以外，更主要的是把广汽品牌向全世界进行延展。为了树立品牌，广汽把招聘紧缺的人才作为人力资源管理的原则。
“培养后继的”是根据整个集团事业的发展，需要有不同层级和不同类型的人才，形成人力资源系统，不让这个系统出现断层为最终目标。也就是说，每个岗位、每个层级、每个类型都有后备人才。在这方面。广汽做了很多工作，所以集团这几年上了不少大的项目。比如说广州丰田，一个项目两家公司，广汽派出所有的管理人员都是在集团系统内选拔的。到目前为止，包括合作伙伴的日本人都认为广汽的人才是很棒的，整体管理是很有水平的，即使是在丰田精益管理这样的管理体制下，广汽的管理人员还是发挥了作用，令日本人也在检讨精益管理除了它的规范性、系统性以外，发现它的呆板性，广汽派出的管理人员在灵活性方面给了他们很大的启发。
“提高整体的”是指整体的提高，所有员工的提高，包括日常的培训，尤其是在企业理念方面和工作技能方面，培训成为必然。这两个方面的整体提高，用一种多年沉淀积累下来的良好的企业文化，令每一个员工同一种想法、同一种处理方式、同一个目标，去提高员工在岗位上的技能。
第三点是遵循市场规则，把好人才的流动关，令人才的流动科学、合理、有序。人力、劳动力是商品，市场经济决定了人才流动要遵循市场的规律，这一点是任何人都不能改变的。广汽通过内部管理，令人才流动更加科学、合理、有序。比如，广汽集团系统、广州本田或者商用车板块是前期的，后来广州丰田一个项目两家公司成立以后，包括一些系统内的困难，企业的高管人员和技术人员都想到广州丰田这个项目里面去，如果广汽不在管理上进行监控，令人才流动科学、合理、有序，就很容易乱套，困难企业里的人都溜走了。
第四点是根据企业发展的不同阶段，调整阶段性的人力资源管理策略。比如说，广汽集团前期从广州标志更换合作伙伴，成立广州本田以后，人力资源管理的重点是造就专业技术人才（生产线为主）、生产现场的管理人才，以管理人员为主；最近，根据集团的发展，要搞自主品牌、自主研发，根据汽车市场的变化，对阶段性的人力资源管理策略进行了调整，重点调整为培养、选拔、造就技术开发人才和销售人才，以此保障总体战略目标的实现。
录音整理：健文 振云
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