谈求职者：外语水平是基本素质

　　长见真指出，松下虽是日资企业，但日语并非准入的必备条件。日语要求视乎不同岗位的需求而定，如果该职位常用到日语，要求就高；某些普通职位不需要用到日语的，求职者可以完全不懂日语，但必须具备一定的英语沟通能力。松下作为全球性的公司，外语水平是员工的基本素质，也是保证大家顺畅沟通的必备条件。

　　除了外语能力外，松下对于认同其“经营理念”及企业文化的各类人才都非常欢迎，而人才多样性也是松下一直的追求。对于应届生，做事认真、喜欢松下的人将特别受欢迎。

　　至于招聘方式，长见真介绍，松下（中国）通常采用网络、现场及校园招聘三种方式。网络招聘主要是日常的、补充性的职位招聘，如人事、财务等职位；现场招聘主要针对有工作经验的人才；而校园招聘则面向应届毕业生。

谈员工：本土化势在必行

　　松下是跨国公司，员工的构成非常多样化，例如长见真以前在美国方面工作时，全部同事都是美国籍的中国人、韩国人及日本人。长见真介绍说，虽然员工构成多样化，但松下（中国）的员工受到松下企业文化的渲染，而且全国各地的员工沟通频繁，因此各地的人才并没有太大的差异。在松下，就算是日本员工和中国员工之间，在工作时也没有太大的差别。

　　虽然如此，但在中国，松下的本土领导层却只占领导层总人数的5%，而在欧美，这个数字高达50%以上。长见真指出，松下在中国已有15年的历史，但一直没有本土高端人才，高端工作都由日本人来做，而松下（中国）的日本员工大多都是部长级以上的。为了改变这种状况，松下（中国）定下 10年之内本土化的目标，除了总经理等职位全部由日本人担当以外，其余的职位逐步让中国员工担任。

谈管理：最大特色是“非常严谨”

　　松下的企业文化非常鲜明而具有特色，那么，松下在管理方面的最大特色又是什么呢？长见真表示，松下（中国）在管理方面的最大特色是非常严谨。与欧美企业相比，松下（中国）的严格度更高，因此，松下的工作细分化程度非常高，员工的认真程度也很高。长见真认为，做产品的品质管理要非常严格，这是基础，没有这个基础，其他都谈不上。因此，在松下的企业文化里，中国人能学到很多东西。

　　松下（中国）管理方面还有个很大的特色，就是每个独立的企业都有自己的管理特色和独特的企业文化。松下日本高层说过，除“经营理念”以外，什么都可以自己做。因为有高层的宽容和支持，因此，松下（中国）除了“经营理念”以外，每个企业都形成了自己独具特色的管理制度和企业文化。

谈工作：致力推进“人才现地化”

　　长见真在松下（中国）断断续续工作了4年，在这4年时间里，他的工作基本都以团队合作为主。在松下（中国），长见真一直致力于推进“人才现地化”。其中包括：首先，推进中高级干部现地化的招聘、培养体系。这种体系的推进与建设主要通过松下集团专场招聘会、与猎头公司合作等招聘方式，以及进行在华企业工资调查、构筑具竞争力的人事制度（职位描述书、职位评价等），并且通过北京大学MBA的人员培养等多方面进行；其次，构建技术人才的招聘、培养体系。这种体系的构建主要通过松下集团专场招聘会、松下与高等学府合作的定向培养班的建设，以及构筑具竞争力的人事制度，构筑多方面技术培训体系的培养制度进行。

　　长见真在松下集团的工作经验曾涉及开发、生产、销售等方面，并体验过日本本社、美国和中国的人事工作，其中他领悟到的人力资源管理的本质在于：人力资源管理就是在令“经营者”满意与令“每个人”满意这两者之间寻求平衡点，这一点非常重要，并且要时时牢记于心。另外，经常根据具体经营环境来制定HR战略也是十分重要的。

　　长见真指出，自己从事人力资源管理工作也遇到过困难，例如：如何在“个人”与“公司”之间起到协调作用；如何对应外在的经济环境。由于人事工作的对象是“人”，因此必须时时注意员工有没有不满、员工是不是在积极努力地工作等等。

　　谈及松下吸引和留住优秀人才的具体措施，长见真介绍说，一是随时提供新颖、愉悦的工作环境；二是提供与努力程度相应的工资及福利。

　　对于人力资源工作，长见真认为，“这是一项困难而快乐的工作。”

谈松下：感受最深就是领导开明

　　说到在松下最深刻的感受，长见真笑了，“最深的感受就是领导非常开明。在日本时，我的志向是到海外工作，领导知道后就把我选派到中国。到了松下（中国），我把工作构思告诉领导，领导都放手让我去做。对于工作，松下对员工没有太多的限制，给予员工很大的自由，并且尊重员工的个人意愿。所以在松下工作，不管是在美国、日本还是中国，感受都一样，那就是领导开明、自由度大。”

　　据说，松下的大部分日本高层都很开朗、很幽默。或许，这也是松下的一种企业文化。

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